La llegada del autoservicio en el sector retail ha alejado durante mucho tiempo a los asesores-vendedores del área de ventas. Elegir uno mismo —sus zapatillas de running, su té a granel, su cámara digital o incluso el juguete ideal para Navidad— se había convertido, durante un tiempo, en la norma de consumo. En los últimos años, los cambios de hábitos y las crecientes exigencias de los clientes, junto con una competencia cada vez más compleja, han empujado a los actores de la distribución a renovarse para garantizar una experiencia de venta de calidad y diferenciadora.
Esta transformación de los puntos de venta, para adaptarse a esta nueva realidad y conservar su razón de ser, ha demostrado una cosa: el cliente necesita y desea servicio, especialmente en las Grandes Superficies Especializadas, ¡pero también en las de alimentación! Ahora bien, se ha constatado que, en materia de asesoramiento, sus expectativas no siempre se satisfacen, por falta de presencia de vendedores asesores en el momento y lugar adecuados.
Sobrecarga de trabajo en horas punta, reparto inadecuado de tareas, subestimación del personal necesario o asignación a tareas de poco valor añadido… las razones son múltiples, pero todas convergen hacia una misma causa: una organización deficiente de la actividad.
Le proponemos descubrir las reglas de oro que aplicar sobre el terreno, para que sus vendedores estén disponibles y puedan ofrecer un recorrido y una experiencia de cliente de calidad.
Modelizar la organización diaria
En primer lugar, identifique todos los procesos y tareas específicas de su punto de venta, clasificándolas como tareas prioritarias (asesoramiento en ventas, reposición, etc.), tareas obligatorias (caducidades, roturas de stock, etc.) y tareas con horarios fijos (pedidos, reuniones, etc.). Después, divídalas en acciones elementales, es decir, operaciones.
A continuación, valore cada tarea según un estándar de tiempo previamente establecido mediante cronometraje, y validado por el conjunto de los colaboradores.
Defina también los criterios temporales que afectan a las operaciones que conforman cada tarea.
Estos tres pasos le permitirán modelizar la organización de una jornada tipo y asignarla a cada colaborador. ¡También funciona para definir una semana tipo!
Anticipar los flujos de clientes y productos para integrarlos en la modelización
Se trata de utilizar los criterios temporales identificados anteriormente, que hacen variar el tiempo de ejecución de una tarea, para calcularlo de forma más precisa.
En un primer momento, recopile los datos relativos a los flujos reales, como el volumen de productos recibidos y promociones previstas, sin olvidar los pedidos para entregas a domicilio o recogidas en Drive.
En segundo lugar, identifique los datos previstos, como el número de productos vendidos con asesoramiento asociado y las horas trabajadas en caja.
Esta etapa permite estimar el volumen de actividad según los flujos de productos y los momentos del día, teniendo en cuenta la estacionalidad, el calendario comercial (festividades, etc.) y factores externos como el clima o eventos locales.
De este modo, su organización pasa de “flujos sufridos” a “flujos anticipados”.
Evaluar la carga de trabajo y repartirla de forma equitativa
La correcta realización de las dos etapas anteriores le permite calcular ahora el tiempo real de cada tarea y reflejarlo en un planning, comparar la carga de trabajo y los horarios de cada colaborador para distribuirla de forma equitativa entre los equipos.
Así podrá identificar fácilmente las horas disponibles en cada planificación e identificar recursos mal utilizados para reasignarlos al asesoramiento en ventas, recurriendo a la polivalencia y la flexibilidad, elementos clave en la distribución especializada, ya que fomentan la eficiencia y la colaboración en el punto de venta, refuerzan la autonomía de los colaboradores y amplían el campo de desarrollo de competencias y organización.
La flexibilidad organizativa le permite modificar los horarios en función de las prioridades del punto de venta, de modo que uno o varios colaboradores puedan dedicar más horas al asesoramiento —ya que es lo que buscamos— y menos a tareas administrativas.
En cuanto a la polivalencia, las posibilidades son numerosas. He aquí dos ejemplos:
Asignar a los colaboradores cuya prioridad es el asesoramiento al cliente en los momentos de mayor afluencia, y ocupar su tiempo disponible en apoyo a otras tareas. Por ejemplo, en una tienda especializada en videojuegos, un vendedor experto en el último lanzamiento será asignado prioritariamente al asesoramiento, respondiendo a todas las preguntas en un momento determinado. Una vez finalizado, se encargará de reorganizar el stock, después de que su discurso haya ayudado a agotar existencias.
Asignar a colaboradores cuya prioridad no sea el asesoramiento, a tareas de venta si las prioridades del punto de venta así lo requieren, o bien asignar más recursos al asesoramiento según el tipo de jornada. Por ejemplo, una cadena especializada en moda puede decidir asignar más personas a los probadores los sábados por la tarde para ayudar a los clientes en su elección, indicarles una cabina o ir a buscar otras tallas. Así, la experiencia del cliente es más fluida y se reducen los puntos de fricción como el tiempo de espera para probarse o pagar.
El cliente, el gran beneficiado
Los grandes beneficiados son, por supuesto, los clientes: mejor acogida, mejor asesoramiento, se incrementa la percepción de calidad del punto de venta y de la marca, y la tienda se convierte en un verdadero lugar de experiencia.
Cabe destacar el ejemplo de Decathlon, que ha implementado en una tienda piloto unos veinte espacios donde probar productos antes de comprarlos, en condiciones de uso recreadas. La presencia de los vendedores está planificada en función de los flujos para que puedan aportar toda su experiencia sobre el producto probado. Lo útil, el intercambio humano y lo lúdico se combinan para un momento único.
Las consecuencias de la reasignación de horas basada en elementos objetivos también son muy positivas para la rentabilidad del punto de venta: al responder a las necesidades y exigencias del consumidor, se mejora su experiencia, lo que contribuye a aumentar el ticket medio y la facturación… ¡por si acaso no lo había notado!
El asesoramiento al cliente sigue siendo esencial en la distribución especializada, por lo que reasignarle horas resulta imprescindible. Si le hemos presentado una metodología para identificar y reasignar, al asesoramiento, las horas disponibles dentro de la organización de su punto de venta, se dará cuenta rápidamente de que abordar este desafío manualmente o con hojas de Excel genera aún más dificultades y pérdida de tiempo que no hacer nada.
De hecho, solo una herramienta de gestión de la actividad puede satisfacer los requisitos de esta metodología. En este sentido, la plataforma SaaS TimeSkipper —que capta datos y genera información que antes no existía— es su mejor representante.
