¿Nos reemplazará algún día?
Seamos honestos: la pregunta nos ha pasado a todos por la cabeza. La IA impresiona, a veces inquieta. Automatiza, acelera, transforma. Y sí, ya está cambiando ciertos oficios.
Pero en lo que respecta a la tienda, quise adoptar otra mirada. Más concreta, más operativa y también más humana. Una reflexión inspirada en una mesa redonda organizada por uno de nuestros socios, Findle.
Hoy es imprescindible hacerlo mejor con sentido. Y es en torno a esta convicción que quiero abrir el debate.
Dar espacio al “hacer mejor con sentido”
La excelencia operativa siempre ha sido un tema clave. Pero en un contexto de bajo crecimiento y de tensiones duraderas sobre el rendimiento, hoy se impone con aún más fuerza.
Las nuevas herramientas tecnológicas, y en particular la IA, ofrecen palancas poderosas para ganar en precisión, reactividad y flexibilidad. Sin embargo, estas herramientas solo producirán un impacto duradero si los equipos se las apropian realmente. Además, frente a las dificultades de contratación y fidelización, el reto también es devolver las ganas de incorporarse y permanecer en el terreno de la tienda.
De forma natural, el sentido se convierte en un eje central. Trabajar la excelencia operativa ya no es suficiente. Es necesario devolver sentido a las prácticas cotidianas y al uso de las nuevas herramientas para transformar el rendimiento esperado en una realidad concreta. Porque la tecnología y la agilidad, por indispensables que sean para identificar rupturas y ajustar o corregir en tiempo real, solo generan un impacto duradero cuando los equipos se las apropian plenamente.
Dar sentido significa permitir que cada persona comprenda por qué se hacen las cosas, en qué orden, de qué manera y cómo cada acción se inscribe en un proyecto colectivo. Es precisamente ahí donde la subsidiaridad cobra todo su significado. Ya no una gestión que decide a distancia, sino colaboradores en el terreno, lo más cerca posible de la realidad, que actúan y deciden dentro de un marco claro, compartido y comprendido por todos, recurriendo al manager cuando es necesario. Un enfoque que transforma el sentido y el compromiso en acción concreta y duradera.
Establecer el marco para liberar la iniciativa
Para que los colaboradores puedan decidir eficazmente lo más cerca posible del terreno, primero hay que darles los puntos de referencia adecuados. Y, sobre todo, la información correcta.
Dos palancas se vuelven entonces esenciales.
La IA como copiloto del día a día
Oponer al ser humano y a la IA no tiene, a mi juicio, ningún sentido. La inteligencia artificial debe concebirse ante todo como un copiloto. Un apoyo. Un acelerador del discernimiento.
Concretamente, permite:
- Facilitar la toma de decisiones en tiempo real. Al analizar y sintetizar grandes volúmenes de datos, la IA ayuda a empleados y managers a decidir más rápido y con mayor precisión.
- Asegurar la toma de riesgos. Confronta la intuición del terreno con las tendencias globales y mejora la coherencia.
- Liberar carga mental. Al automatizar tareas administrativas y formular recomendaciones, devuelve tiempo a las personas para lo que realmente importa.
Así, la decisión final sigue siendo siempre humana. Y este es un punto clave.
Esta es precisamente la elección que hemos hecho en TimeSkipper. Nuestra solución acompaña a los managers en su día a día en las decisiones de organización y asignación de horas. Proponemos recomendaciones, escenarios y análisis. Pero dejamos deliberadamente la decisión final en manos del manager. A él le corresponde arbitrar, ajustar y decidir.
This is precisely the choice we have made at TimeSkipper. Our solution supports managers on a daily basis in their organizational decisions and hour allocation. We provide recommendations, scenarios, and insights. But we deliberately leave control in the hands of the manager. It is up to them to arbitrate, adjust, and decide.
La formación como vector de sentido y autonomía
Esta transformación tecnológica altera los hábitos y exige una nueva forma de gestionar. Los colaboradores deben apropiarse de las herramientas digitales; de lo contrario, estas tecnologías, aunque diseñadas para mejorar su día a día y el rendimiento de la tienda, corren el riesgo de ser abandonadas… o aprovechadas por competidores dispuestos a adoptarlas.
El manager de 2026 desempeña aquí un papel central. Debe acompañar a sus equipos, desarrollar su autonomía y darles los medios para decidir por sí mismos, en el momento adecuado.
Concretamente, esto implica:
- Proporcionar la formación necesaria para que cada persona disponga de las competencias útiles para actuar.
- Garantizar el derecho al error: sin derecho al error no hay iniciativa; sin iniciativa, no hay innovación local.
- Dar sentido: explicar el “por qué” para permitir que cada uno adapte inteligentemente el “cómo”.
- Clarificar las prioridades: el briefing matinal se convierte entonces en un momento clave para marcar el rumbo y guiar las decisiones rápidas del día.
El “Dream Team” en el corazón del rendimiento
El “hacer mejor con sentido” conecta especialmente con la visión presentada por Alexandre Loizeau durante nuestra conferencia en Tech for Retail. Al situar la formación en el corazón de la tienda, se devuelve realmente el poder de actuar al terreno. Y se responde a la búsqueda de sentido de las nuevas generaciones. ¿El resultado? Equipos más autónomos, más comprometidos y más reactivos.
Conclusión: la excelencia operativa del mañana
¿Nos reemplazará algún día? La pregunta abría este artículo de forma casi instintiva. Al cerrarlo, mi convicción es clara: la IA no reemplaza al ser humano en la tienda, lo revela. El ser humano conserva el control de su uso.
La excelencia operativa ya no responde únicamente a un objetivo económico o técnico. Al reconectar estrategia, herramientas y realidad del terreno, podemos hacerlo mejor con sentido. No solo para afrontar los retos futuros, sino sobre todo para crear entornos donde la autonomía recupere su lugar… y donde cada hora cuente de verdad.
