Ya bien implantada en la distribución alimentaria, la gestión de la actividad en tienda se organiza en torno a algunos principios clave: asegurar una buena presentación del punto de venta, optimizar los tiempos de espera en caja y asignar tanto el tiempo como las personas adecuadas para ofrecer todos los servicios vinculados a la digitalización.
Sin embargo, en la distribución especializada, el reto esencial y diferenciador reside en el asesoramiento a la venta, y en la capacidad del punto de venta para ubicar a los colaboradores correctos en el lugar adecuado, en el momento oportuno, para acompañar de forma eficaz al cliente.
El verdadero desafío consiste en gestionar un delicado equilibrio entre el tiempo dedicado al cliente y el tiempo reservado a las tareas puramente operativas, todo ello en un marco legal que no siempre permite una flexibilidad horaria. Y la tarea puede volverse bastante caótica, dado que la actividad en tienda varía bruscamente: una carga de trabajo evaluada en un momento determinado puede cambiar rápidamente según múltiples factores.
Entonces, ¿cómo evaluar la carga de trabajo diaria para construir un planning eficaz? ¿Qué nivel de granularidad conviene elegir (por colaborador, por equipo…) para pilotar la actividad en tienda de forma pragmática?
¡Las respuestas están en este artículo!
I) ¿Cómo se puede evaluar la carga de trabajo asociada al asesoramiento en ventas?
Solo hay un método para evaluar esta carga de trabajo.
Identificar las categorías de productos y calcular el tiempo de venta
Primero, hay que identificar las categorías de productos que requieren asesoramiento en la venta. Luego, determinar el nivel de consejo necesario (1, 2 o 3) y el tiempo de atención asociado a cada nivel. La observación in situ y la medición del tiempo son esenciales. Es importante tener en cuenta la naturaleza del sector y de los productos, ya que influyen en el reparto entre los distintos niveles de asesoramiento necesarios. Por eso, es fundamental comprender en profundidad el recorrido del cliente y sus hábitos de compra en tienda según el tipo de producto, para poder identificar los diferentes processus de venta.
Ejemplo: una gran tienda especializada en artículos deportivos
Algunas compras requieren casi sistemáticamente asesoramiento (nivel 1), como la compra de una raqueta de tenis o una bicicleta para adultos. Otras, como las zapatillas de senderismo o una chaqueta de trekking, pueden requerir un consejo menos intensivo (nivel 2), orientado a tranquilizar al cliente y finalizar la venta. Algunos productos, como la ropa de ciclismo, sólo requieren asesoramiento ocasional (nivel 3), como indicar la ubicación del artículo, ayudar con la talla o simplemente confirmar que la elección es adecuada.
Ejemplo: una farmacia
El tiempo de atención varía según la naturaleza del producto:
Medicamentos con receta: requieren la intervención de un profesional que busca el producto, revisa la posología y explica el tratamiento. Duración media: entre 6 y 8 minutos.
Productos de parafarmacia (sin receta): el tiempo varía en función del nivel de familiaridad del cliente con el producto. Duración media: entre 2 y 4 minutos.
Artículos en libre servicio: apenas requieren asistencia. Duración media: entre 1 y 2 minutos.
Estos niveles de asesoramiento, y el tiempo asignado a cada uno, permiten calcular la carga de trabajo. Para hacerlo de manera eficaz, es necesario poder prever con precisión el número de ventas por categoría de producto.
Prever el número de ventas por categoría de producto
El objetivo es anticipar los niveles de venta de los distintos productos, basándose en el historial de ventas de la tienda y apoyándose en un algoritmo predictivo. En esencia, se trata de responder a la pregunta:
“¿Qué tipos de productos se venden, y en qué momentos del día?”
Tomemos el ejemplo de la categoría “raquetas de tenis” en una tienda de artículos deportivos:
La idea es determinar cuántas raquetas de tenis se espera vender el próximo viernes entre las 11:00 y las 12:00.
- Para calcularlo, la tienda se basa generalmente en datos históricos de ventas en caja — registros detallados de ventas — idealmente sobre un periodo de al menos 1 o 2 años.
A partir de ahí, es importante analizar los factores que pudieron influir en la actividad comercial — promociones, eventos especiales o competiciones, condiciones meteorológicas, etc. — para comprender su impacto en las tendencias de venta. - Una vez realizado este análisis, el conjunto de datos se enriquece con información actualizada diariamente: evolución de las ventas por categoría de producto e integración de datos externos. Gracias a la inteligencia artificial, los algoritmos predictivos mejoran la precisión y fiabilidad de las previsiones.
- Finalmente, las cantidades proyectadas de productos vendidos se cruzan con los tiempos de asesoramiento para calcular la carga de trabajo total.
- En función de las responsabilidades asociadas, se puede estimar — por día e incluso por franja horaria — el número de colaboradores necesarios para cubrir esta carga de trabajo.
Volviendo a nuestro ejemplo, si el tiempo estimado de asesoramiento entre las 11:00 y las 12:00 es de 3 horas, entonces será necesario asignar 3 colaboradores a la sección de raquetas de tenis durante ese intervalo.
Nota: la carga de trabajo también debe calcularse para todas las demás tareas operativas (reposición de estanterías, gestión de inventario, etc.), generalmente a partir de datos reales de flujo.
Una vez calculadas todas estas cargas de trabajo, ¿cómo se pueden utilizar operativamente para gestionar eficazmente la actividad?
II) ¿Qué tipo de planificación conviene utilizar: gestionar la actividad por colaborador, por función o por equipo?
Varios factores deben tenerse en cuenta a la hora de elegir el tipo de planificación necesario para gestionar la actividad en tienda:
El tamaño del punto de venta
La organización del trabajo: si los colaboradores son polivalentes o no
El nivel de precisión operativa requerido para garantizar un buen asesoramiento a la venta o una correcta ejecución de las tareas
Es la combinación de estos factores la que determina el tipo de planificación a implementar:
Gestión de la carga de trabajo global:
Este enfoque es ideal para tiendas de pequeño formato, con equipos polivalentes y flexibles. Este tipo de planificación permite identificar el volumen de trabajo necesario en cada momento del día.
El reto principal es garantizar la presencia de suficientes recursos en cada franja horaria.
Ejemplo: un farmacéutico podría preguntarse:
«¿Tengo suficiente personal entre las 9 y las 10 de la mañana, sabiendo que la carga de trabajo en ese intervalo incluye 3 horas de asesoramiento en venta/caja, 2 horas de reposición y 1 hora de preparación de pedidos?»
Este método permite identificar períodos de posible sobrecarga o subcarga. En función de ello, se pueden reordenar prioridades o ajustar horarios si estos desequilibrios son frecuentes. También permite optimizar el tiempo de los equipos en momentos de menor actividad.
Gestión por colaborador:
También es posible seguir el planning de cada persona según las necesidades operativas de la tienda o en casos en los que se requiere una experiencia específica.
Este tipo de planificación proporciona visibilidad sobre la carga de trabajo de cada colaborador y permite detectar tiempos disponibles o sobrecargas.
Esto facilita un reparto equilibrado de tareas: reasignando funciones cuando una persona está sobrecargada o añadiendo tareas cuando otra tiene tiempo libre —siempre teniendo en cuenta sus competencias. También permite identificar necesidades recurrentes en determinados momentos, lo que puede llevar a ajustar el planning individual de esa persona.
Gestión por función:
Este tipo de planificación se aplica a grupos de colaboradores que son intercambiables dentro de una misma función, pero no entre funciones, ya que la carga de trabajo se asocia a un tipo específico de tareas.
Permite una visibilidad colectiva sobre la planificación por función, manteniendo en paralelo los horarios individuales.
Gestionar la actividad en tienda es un ejercicio complejo. Requiere dominar varias competencias: el seguimiento del tiempo de las tareas, un conocimiento profundo de los procesos en tienda, la capacidad de considerar distintos niveles de asesoramiento a la venta… y una buena comprensión de lo que permite hoy la inteligencia artificial.
Conclusión
La plataforma de gestión de la actividad TimeSkipper reúne todas estas competencias en una única herramienta lista para usar.
Diseñada para los equipos de dirección en retail, permite una adopción rápida y sencilla. La plataforma modeliza el funcionamiento de la tienda de forma que identifica claramente la naturaleza de la carga de trabajo —según las categorías de productos— y el tiempo necesario para cada tarea. Además, TimeSkipper organiza campañas de medición de tiempos en tienda, validadas junto con los equipos.
Su oferta incluye un módulo de previsión basado en tecnologías algorítmicas e inteligencia artificial, que permite identificar rápidamente los tipos de productos vendidos y calcular la carga de trabajo asociada al asesoramiento a la venta.
Solo confiando en esta herramienta se puede encontrar el equilibrio adecuado entre un servicio al cliente de calidad y la realización de las tareas operativas, garantizando al mismo tiempo la rentabilidad del punto de venta.
