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Magasins de bricolage : face aux baisses conjoncturelles, comment optimiser votre activité ?

par | Distribution bricolage/jardinage, Distribution Spécialisée, Outils | 0 commentaires

L’embellie des magasins de bricolage toucherait-elle à sa fin ? [1] Il est vrai que même si février 2022 totalise une hausse d’activité de 7% par rapport à la même période en 2020, soit l’avant Covid, l’année 2021 montre des signes d’essoufflement. Avec une baisse de 5.33% en valeur et de 7.61% en volume, l’heure n’est pas (encore) à l’inquiétude mais il est tout de même conseillé de prendre en considération les quelques nuages présents sur le marché.

Pendant deux ans, la crise sanitaire a accéléré la transformation déjà amorcée des enseignes, qui ont du mener tambour battant de gros projets (repositionnement, nouveaux concepts, introduction d’une myriade de services), pour toujours mieux servir leurs clients, alors que les volumes et par conséquent la charge de travail des équipes explosaient. Ce fut sportif, c’est le moins que l’on puisse dire, mais la croissance était au rendez-vous.

 Aujourd’hui, la crise revêt une nature différente et plurielle pour le magasin. D’une part la baisse du pouvoir d’achat liée à l’inflation fait craindre des reports de budget de la part des consommateurs. La hausse des prix absorbe pour l’instant la baisse des volumes, mais peut-être plus pour longtemps. De l’autre les difficultés de sourcing et de recrutement risquent à terme d’impacter fortement la qualité en point de vente. Or c’est maintenant qu’il faut tirer profit de toutes les transformations opérées à grande vitesse et capitaliser les savoir faire acquis ; c’est maintenant qu’il faut savoir engager le client à consommer « ici plutôt qu’ailleurs » afin de préserver la part de marché ; et c’est aussi maintenant qu’il faut savoir optimiser les heures pour conserver la rentabilité du magasin.

Timeskipper propose une manière d’adresser ces enjeux, afin de fluidifier la pérennisation des transformations et de maintenir le point de vente à flots malgré la conjoncture.

[1] https://www.lsa-conso.fr/bricolage-un-mois-de-fevrier-a-7-par-rapport-a-l-avant-covid,406731

 

I – Une allocation des heures de travail au bon niveau pour servir le client

Après ces deux dernières années de « folie opérationnelle »  et de croissance fulgurante du chiffre d’affaires, qu’en est-il de l’organisation ? On imagine bien que la hausse des services de livraison, Drive et Click and Collect, liée à l’explosion du e-commerce, puis le retour en force en magasin de clients bardés de nouveaux projets, ont pu quelque peu la déstabiliser. Par ailleurs, certaines activités ou exigences (tenue du magasin, efficacité de la réception des marchandises et des repasses …) ont pu passer au second plan. D’autres, par urgence de flexibilité et de polyvalence sont susceptibles d’avoir engendré des surcharges ou sous charges sur les collaborateurs.

S’y ajoute maintenant la dégradation du contexte économique. Sur fond inflationniste, la baisse des volumes des ventes, additionnée de la hausse des coûts de structure et des charges globales, risquent de grever en partie la rentabilité du magasin.

Il est donc essentiel de disposer d’outils permettant de mesurer et maîtriser les coûts, de manière à piloter l’heure de travail qui devient rare et chère. Comment ?

 

L’allocation intelligente des heures en magasin de bricolage

Avant toute chose, une remise à plat des activités est nécessaire : il s’agit de bien connaître le poids de chacune d’entre-elles par type de journée, afin d’y allouer les heures de travail, de manière utile, rentable, et équitable entre les collaborateurs.

A ce titre, la bonne question à se poser est la suivante : qui doit être affecté à tel secteur ou telle activité, à quel moment et pendant combien de temps ? Simple si l’on dispose d’un référentiel de temps et tâches (c’est-à-dire combien de temps prend chaque tâche au sein de chaque processus). En effet, un tel dispositif permet de calculer une charge de travail prévisionnelle précise, et le nombre de personnes nécessaires pour la couvrir.

En dimensionnant les équipes au bon niveau de service pour le client, et en dédiant les heures de travail à 100% de la création de valeur, les processus sont rationnalisés et les pertes contenues. Notez à ce titre, qu’il est crucial de savoir piloter cette équation au jour le jour.

II – Mieux recruter, former et garder les collaborateurs

Force est de constater que les équipes ont du s’adapter elles aussi à marche forcée, aux modifications de l’activité : préparation des commandes en ligne, tenue des comptoirs de remise des marchandises au Drive, nouvelles conditions d’accueil des clients, conseil renforcé en DIY, nouvelles exigences … on leur en a demandé beaucoup, mais chaque collaborateur a appris et évolué !

Maintenant il s’agit d’identifier et valoriser les compétences, ainsi que capitaliser les savoir faire acquis, en lien avec les besoins de l’activité. N’oublions pas que fournir une expérience client sur mesure et différenciante, reste toujours et d’autant plus d’actualité pour tirer son épingle du jeu.  Pas évident cependant, les difficultés de recrutement et de rétention étant toujours à l’ordre du jour, et constituant un véritable frein à la pérennisation de l’organisation.

Vous souhaitez en savoir plus sur la plateforme de pilotage TimeSkipper

Séduire, sécuriser et engager les collaborateurs en magasin de bricolage

Le point de vente nécessite-t-il plus de conseil à la vente, une expertise dans un univers plus qu’un autre, un plus grand nombre de préparateurs de commandes, ou encore des techniciens en atelier (coupe, ou établi libre service) ? En ayant calculé la charge de travail du point de vente par activité, la réponse devrait apparaître assez clairement à ce moment de la réflexion.

A présent, il s’agit de savoir qui sait faire quoi au sein des équipes. A ce titre, un référentiel de compétences (recherchées ou déjà identifiées) s’avère très utile pour plusieurs raisons :

1- cibler le recrutement vers des talents qui seront engagés sur des besoins précis de l’entreprise,

2- orienter et personnaliser les programmes de formation selon les besoins des collaborateurs (qualification insuffisante, progression sur un domaine clé pour le magasin, apprentissage continu dans le cadre d’un changement de processus ou de nouvelles activités …),

3- réaliser des plannings adaptés aux exigences du magasin, mais aussi à la disponibilité, aux préférences de flexibilité et aux compétences des collaborateurs. Il s’agit  en effet de les affecter au bon canal de vente et au bon moment … pour satisfaire le client, mais également eux-mêmes !

4- capitaliser les expertises pour optimiser l’exécution opérationnelle

En comparant les plannings horaires des collaborateurs à la charge de travail qui a été calculée, certaines heures disponibles peuvent être identifiées pour certains d’entre eux. Ces heures constituent des marges de manœuvre qui peuvent être mise à disposition en fonction des compétences des  individus et des besoins de l’activité :

  • Organisation d’animations en magasin pour les bonnes pratiques de fixation d’une pergola, …
  • Utilisation des connaissances des collaborateurs pour coacher leurs collègues sur un sujet précis, ou former des intervenants extérieurs, …
  • Chat local ou service consommateur téléphonique pour accompagner les clients dans leurs achats d’outillage ou de produits saisonniers.
  • Visioconférence pour un coaching personnalisé (peinture, pose de parquet, …) à distance ou la prise en charge d’un atelier en ligne multi participants (comment installer une applique électrique au plafond par exemple).

Cette liste est bien évidemment non exhaustive, mais elle appuie l’idée selon laquelle les diverses expertises identifiées sont en mesure de faire évoluer les rôles de chacun et jouer la carte de la différenciation auprès du client par la même occasion. Qu’elles soient allouées à la gestion traditionnelle du magasin, aux hommes ou aux nouveaux services, ces marges de manœuvre permettent aux collaborateurs d’accéder à une plus grande variété de tâches et un élargissement du champ de leurs responsabilités. La reconnaissance et les nouvelles compétences qu’ils en retirent les engagent, et contribuent par conséquent à réduire le turn over.

 

III – Contrecarrer les difficultés logistiques de réception et d’approvisionnement

La logistique peut être à l’origine d’une forte déperdition de temps en point de vente. Les magasins souffrent souvent d’un manque de visibilité sur leur chaine d’approvisionnement, ce qui ne facilite pas  l’optimisation du flux produits – dont la gestion est par ailleurs assez complexe- au sein du magasin.

Principales problématiques logistiques rencontrées par les magasins de bricolage :

1- La pénurie de matières première et même de produits finis – notamment pour ceux fabriqués en Asieentraîne un nombre important de ruptures à l’entrepôt et chez les fournisseurs. Pour résumer : on n’est jamais sur de recevoir les produits commandés !

2- La pénurie de transporteurs n’ayant jamais été aussi forte, tout le système est grippé et désorganisé. Il manque en effet plus de 40 000 chauffeurs en France. Aussi, une seule absence peut engendrer des retards phénoménaux. Pour certains magasins, l’heure de réception ne peut plus être programmée : entre les creux d’activité et les périodes d’engorgement, le travail de mise en rayon est complètement perturbé.

3- La gestion du flux produit au sein du magasin présente plusieurs contraintes :

  • Le nombre de références est souvent élevé : près de 70% d’entre-elles sont gérées sur stock avec des petits volumes, tandis que le reste subit des rotations plus élevées, avec des variations saisonnières parfois importantes.
  • Les conditionnements et les supports de livraisons sont variés, et certaines pièces peuvent être volumineuses et lourdes, par conséquent difficilement manipulables.
  • Enfin certains produits nécessitent de la préparation sur mesure : ils exigent à la fois une gestion ad hoc du stock et de l’espace de préparation pour être le plus efficace possible.

Toutes ces problématiques engendrent des difficultés d’organisation du travail. Elle nécessitent en effet de disposer d’assez de personnes pour à la fois réceptionner les produits, les stocker de façon optimum et garantir une qualité d’accueil et de conseil à la vente.

L’enjeu réside donc dans la maîtrise de la logistique amont pour pouvoir mieux piloter les flux de produits et optimiser l’activité des équipes en magasin. A ce titre, plusieurs leviers doivent être considérés :

  • Remonter le niveau d’exigence concernant les rendez-vous fixés pour les créneaux de livraison, afin de mieux piloter les équipes qui seront moins soumises aux écarts d’activité.

  • Mener une réflexion concernant l’optimisation de la gestion des flux produits à l’intérieur du magasin et communiquer aux chefs d’équipes les priorités définies. Il peut s’agir par exemple, de connaître de manière précise le stock des produits à forte rotation afin de pouvoir effectuer les repasses et la réception, et au final éviter les ruptures. Autre exemple : traiter les palettes en réserve peut devenir prioritaire par rapport au traitement de la livraison.

  • Piloter les ressources et flexibiliser l’organisation pour faire face à la difficulté à anticiper les variations de l’activité. Il s’agit de dimensionner correctement les équipes, d’être en mesure de piloter chaque jour la charge de travail des collaborateurs et de la répartir  avec équité en fonction des priorités du magasin.

Qu’elles soient externes ou internes au magasin, les difficultés d’allocation d’heures, de réttion des collaborateurs ou de gestion des flux de produit peuvent être résolues par un meilleur pilotage de l’activité. La solution Timeskipper, permet en effet de dimensionner les équipes des points de vente au bon niveau, ainsi qu’optimiser leurs temps de travail en quasi temps réel en fonction des besoins et priorités, tout en tenant compte des disponibilités et préférences des collaborateurs.

Comptez également sur les dix ans d’expertise de l’équipe Timeskipper pour vous accompagner dans la réalisation de votre référentiel de temps ou la mise en place d’un management des priorités et de la gestion des flux.  En trois à six mois, temps maximum de retour sur investissement, votre magasin met tout les atouts de son côté pour maintenir sa compétitivité et sa rentabilité face aux tendances qui s’amorcent sur le marché.

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